Arbeitsrecht einerseits - MitUnternehmer-Regelungen andererseits

 

*MitUnternehmer – So werden Genos attraktiv*
MitUnternehmer-Dialoge
*Kreativ eine kooperative Zukunft gestalten*
Hinweis: Die MitUnternehmer--Dialoge (per Mail, Telefon- o. Video) sollen  Impulse für eine erfolgreiche  Umsetzung Kooperativer Projekt-Ideen bieten. Die MitUnternehmer-Dialoge sind kostenfrei, sofern uns die Möglichkeit eingeräumt wird, diese Informationen zur Förderung des Kooperativen Wandels und Moderner Genossenschaften zu veröffentlichen. („Hilfen zur Selbsthilfe“). Ausschließlich, um eine bessere Lesbarkeit zu gewährleisten, können die Fragen (stilistisch) von uns geringfügig angepasst bzw. gekürzt werden. Danke für euere/ihre Anregungen zur Gestaltung einer modernen Kooperations-Gesellschaft.
Fragen (Auszug)
Wir würden in unserer Genossenschaft gern mit 100% MitUnternehmern tätig sein, sehen jedoch aufgrund des Arbeitsrechts nur wenig Handlungsmöglichkeiten. Gibt es dazu Hinweise oder Lösungen?
Antworten (Auszug)
Nehmen wir den Fall, dass nicht alle Beschäftigten zugleich auch Teilhaber (Mitglieder) sind. Alle haben Arbeitsverträge – so das Arbeitsrecht. Diese müssen – dem Prinzip nach - etwa gleich gestaltet sein, fordert der sog. Gleichbehandlungsgrundsatz. Das Bundesverfassungsgericht hat den Grundsatz geprägt, dass „Gleiches“ gleich und „Ungleiches“ ungleich zu behandeln sei. Mit diesem Grundsatz haben wir nur wenig „Spielraum“, arbeitsrechtliche Normen – betriebsbezogen - innovativ zu gestalten.  Von einem „Arbeitnehmer“ z.B. zu verlangen, dass er sich selbst und kontinuierlich weiterbildet oder gar weiterentwickelt, ist im Arbeitsrecht nur schwer gestaltbar. In einer „MitUnternehmer-Ordnung“ wäre das ein unverzichtbares Prinzip, denn nur so besteht Anlass zur „Hoffnung“, dass eine Genossenschaft anderen Rechtsformen überlegen wird, was wiederum dazu führt, dass auch die Mitglieder (MitUnternehmer) daran partizipieren. … Es gilt die zwei Ebenen: ·         Arbeitsrecht ·         MitUnternehmer-Recht deutlich zu unterscheiden! So sollte z.B. im MitUnternehmerrecht alles so gestaltet werden, dass es bei unterschiedlichen Meinungen keine gerichtlichen, sondern ausschließlich innergenossenschaftliche „Klärungswege“  gibt, z.B. durch die Einrichtung einer „Schiedskommission“, die z.B. durch die Generalversammlung gewählt wird. … Wir schlagen vor, dazu eine Videokonferenz durchzuführen, damit wir uns ein besseres Bild über euere aktuelle Situation machen können. … (Gern hören wir von euch! Vielleicht sogar mit eigenen Ideen. Und wenn ihr wollt, machen wir dazu auch gern mit euch eine spezielle Video-Konferenz …) Wir freuen uns auf weitere Fragen. GenoGenial – Jedes Mitglied ist MitUnternehmer …
Redaktion: AG MitUnternehmer-Dialoge im SmartCoop Forschungsinstitut (SCFI) - „ThinkTank“ im  Bundesverband MMWCoopGo e.V. www.bundesverband-mmw.de - c/o Gerd K. Schaumann i.V.m.  VerbändeNetz Menschen Machen Wirtschaft
Kontakt;
MMW-VerbändeNetz - „Menschen Machen Wirtschaft“ Ein Gemeinschaftsprojekt zur Förderung des GenoGenial-Konzeptes „Die MitUnternehmer“ c/o DEGP Deutsch-Europäischer Genossenschafts- u. Prüfungsverband e.V. VDP MitUnternehmer- u. Genossenschaftsverband e.V. 06842 Dessau-Roßlau, Oranienbaumerstr. 1 – Tel.: 0340/2202424

 

Kooperativer Verhaltens Kodex - Selbstverantwortung gestalten

 

Essenz:  Genossenschaften und Kooperationen verfügen über einen latenten Vorteil gegenüber Konkurrenz-Unternehmen, den WIR-KRAFT-VORTEIL. Aber meist bleibt das Theorie. Den WIR-KRAFT-VORTEIL zum WIRK-KRAFT-VORTEIL zu gestalten, dazu dient der „Kooperative-Verhaltens-Kodex“ (KVK) vor allem. So etwas muss „trainiert“ werden, sollte „messbar“ sein, zumindest deutlich zu erkennen sein. Der „Text-Rahmen“ (Satzung, AGO, etc,) bietet dafür die Grundlage. Akzeptanz und „Verinnerlichung“ bei jedem „MitUnternehmer“ ist aber erst (wahrer)  „Kooperativer Vorteil in Aktion“

Frage

In unserer Genossenschaft gibt es eine Menge „Spielregeln“. Satzung, Geschäftsordnungen, usw. Die hören sich gut an, sind wohl auch so gemeint. Aber im genossenschaftlichen Alltag spielen sie kaum eine Rolle. Wir diskutieren seit einiger Zeit, wie wir uns nach innen so gemeinsam optimal verhalten können, dass das nach außen Erfolge zeigt. … Bisher konnten wir noch nicht erkennen, dass unsere Mitglieder wirklich begriffen haben, dass es in im Inneren einer Genossenschaft anders zugehen sollte, wie in einem Konkurrenzunternehmen. Schließlich wollen wir erfahren und spüren, dass Kooperation anders ist als Konkurrenz. Wie könnte man das unseren Mitgliedern näher bringen? Oder sollte man das vorher klären und vom Ergebnis den Gründungszeitpunkt abhängig machen?

Antwort

Wir beginnen eure Fragen quasi von „hinten her“ zu beantworten. Wann wäre vermutlich der geeignetste Gründungszeitpunkt? Aus unserer Sicht wäre mit der Gründung erst zu beginnen, wenn sich alle Beteiligten über ihr erforderliches Verhalten, ihre Bereitschaft, ihre Motivation, ihre Ziele, usw. ·       wirklich im Klaren sind.   Das ist längst nicht der Fall, wenn man z.B. gemeinsam ein Seminar oder Coaching für Kooperations-Unternehmen besucht hat. Aber eine solche (gemeinsame) „Vorbereitung“ wäre dennoch ein guter „Einstieg“: ·       in das „ungewohnte Milieu“ genannt  „Gemeinschafts-Handeln“. … Wir schlagen vor, dass ihr so etwas wie einen „Kooperativen-Verhaltens-Kodex“ (kurz: KVK) entwickelt. Darin sollten z.B. folgende Themen-Bereiche geregelt werden: ·       Das Prinzip Selbstverantwortung ·       Das Prinzip Kooperation (horizontal und vertikal – nach innen und außen) ·       Das Selbstverständnis „MitUnternehmer“ (in Abgrenzung zum „Arbeit-nehmer“) ·       Qualifikations-Initiativen ·       Grundlagen der Leistungsbemessung Diese KVK sollte regelmäßig weiterentwickelt werden und sich in die Struktur-Gestaltung (Satzung, Ordnungen, Richtlinien, usw.) einfügen. Damit wird auch ein weiterer „Baustein“ deutlich: ·       Satzungen haben eine relativ geringe „Aktualisierungs-Elastizität“, denn sie bedürfen stets aufwändiger „Bürokratie“, bis zur Wirkung (Registereintrag) ·       Das geschickte Zusammenwirken von Satzung und AGO ist ein wichtiges Gestaltungsmerkmal. ·       Noch elastischer ist der Weg von AGO über Richtlinien zu Vereinbarungen, usw. Eine Schlichtungs- oder Schiedseinrichtung dient dazu, strikt dafür zu sorgen, dass ·       „Innenfragen“ auch „innen“ geklärt werden. Ein Verstoß gegen dieses Prinzip sollte eindeutige Konsequenzen auslösen. Aber Achtung! ·       Jedes Form von „Festlegung“ ist nur eine Art „Auffanglösung“, solange sozusagen der „gesunde Team-Geist“ (noch) nicht funktioniert. Wer sich als „MitUnternehmer“ versteht, wird erfahrungsgemäß ein anderes Selbstverständnis einbringen, wie jemand, der sich „arbeitnehmer-bezogen“ definiert. Wir bitten zu berücksichtigen: ·       Qualifikation sollte über die Sichtweise der „Fachspezifik“ hinausgehen! Regelmäßiger Erfahrungsaustausch zwischen Genossenschaften, Coachings und entsprechende Seminare, also ein Austausch zwischen den Menschen, sollte Standard bei jeder Genossenschaft sein, die daran interessiert ist, die sog. „WIR-Kraft-Vorteile“ – also den Grund-Vorteil (oder besser: ·       Die faktische Überlegenheit jeder Kooperation - in Bezug auf entsprechende Konkurrenz-Unternehmen – zur Wirkung zu bringen. Und „JA“: ·       Der formale „Gründungs-Akt“ einer Genossenschaft sollte möglichst (erst) dann vollzogen werden, wenn so etwas wie „Synchronisation im Selbstverständnis aller Teilhaber“ besteht. …   Kooperation – Ist die geniale Erfindung des nachhaltigen Vorteils!

Redaktion: Fachgruppe GenoFAQ - im SmartCoop ForschungsInstitut (SCFI) des MMW (Bundesverband der Cooperations- und Genossenschaftswirtschaft) Kontakt: gks@menschen-machen-wirtschaft.de

Unsere Berater für Genossenschaftsfragen: DEGP Deutsch-Europäischer Genossenschafts- u. Prüfungsverband e.V. (info@degp.de) und der CoopGo Bund Freier Genossenschaften (gw@coopgo.de)

Unsere Berater für Quantenwissenschaft: QuantenInstitut (IWMC Internationale Wissenschafts-u. MedienCooperation) info@quanteninstitut.de

 

  

Die wichtigsten Grundlagen für Erfolg in Genossenschaft?

Essenz:  Genossenschaften sind Gemeinschafts-Konzeptionen, die aufgrund Konsens ihrer Mitwirkenden „Förder-Vorteile“ für alle bewirken sollen. Ist dieser „Konsens“ brüchig, muss Änderung geschehen, weil sonst der „Förder-Vorteil“ schwindet oder sich gar in ins Gegenteil verkehren könnte.

Frage

Uns würde interessieren, welches die wichtigsten Punkte sind, die man berücksichtigen sollte, um Erfolg mit Genossenschaften zu haben?

Antwort

Es ist vor allem ein gutes Konzept, das auf einigen – situationsbezogenen - markanten Punkten basiert, die sich wechselseitig ergänzen bzw. verstärken sollten: ·       Zuvörderst muss allen Beteiligten klar sein, dass eine erfolgreiche Genossenschaft voraussetzt, dass alle Mitglieder durch Einsicht und engagiertes Handeln bereit sind individuell Verantwortung für den Erfolg dieses (ihren) Wirtschafts-, Sozial- oder Kulturbetrieb zu übernehmen.   Hierin besteht oftmals ein grundlegender Irrtum, der entweder dazu führen kann, dass die Genossenschaft nicht zustande kommt, vermeidbar geschwächt oder sogar später wegen Erfolgslosigkeit aufgelöst werden muss! … Weiterhin spielt: ·       Ein nachvollziehbarer, weitgehend identischer Fördervorteil eine Rolle, den alle Beteiligten aus diesem „Unternehmen“ erwarten. Dabei geht es sowohl um materielle, wie auch ideelle Vorteile. Nennen wir dies einmal abstrakt: ·       Synchrone Wirtschafts-Motive. Wir betonen ausdrücklich, dass es nicht (nur) um materielle Identität geht, sondern, dass auch mental Konsens bestehen sollte; ein oft unterschätzter Faktor, der jedoch erhebliche Auswirkungen darauf haben wird, die erwarteten Kooperations-Vorteile – auch längerfristig – zu erreichen oder eben auch nicht. … Sofern dieser Konsens tatsächlich zwischen allen Beteiligten besteht, kommt es darauf an, dafür das entsprechende ·       Rechtliche „Korsett“ (Satzung, Geschäftsordnungen, etc.) wirtschaftlich intelligent und rechtlich unangreifbar zu gestalten Dieses „Korsett“ sollte hinreichend „Elastizität“ berücksichtigen, damit – nicht nur  in „Stress-Situationen“ - sondern auch aufgrund von anderen Einflüssen (z.B. Wechsel der Teilhaber) zeitnah wirksam gehandelt werden kann, d.h. Entscheidungen der Teilhaber sofort Wirkung zeigen können. Das ist z.B. weniger gegeben, wenn man mit einer Satzung arbeitet, die auch eher unwesentliche Dinge „festschreibt“, die dann erst nach einer „Registeränderung“ Wirksamkeit entfaltet. Eine intelligente „Verzahnung“ von Satzung, Geschäftsordnungen und Richtlinien könnte sinnvoller sein. ·       Ertragswirtschaftlicher Erfolg Sie ist die Grundlage für jede Form der Mitgliederförderung. Dies ist nicht immer allen Teilhaber geläufig. Um kein Missverständnis an diesem Punkt auftreten zu lassen, sprechen wir dies gern aus und nutzen dafür den Begriff: ·       MitUnternehmer-Genossenschaft Damit soll jedem Teilhaber – von Anfang an – deutlich sein, dass er sich so sehen und verhalten sollte, als wäre er oder sie quasi „UnternehmerIn“. Das beinhaltet auch die Bereitschaft, sich ständig „weiter zu qualifizieren“, nicht nur fachbezogen, sondern auch „mental“.  Wir nennen damit: ·       „Self-Coaching“ bzw. „Weiter-Entwicklungs-Bereitschaft“ Die heutige Welt wird sich in den nächsten Jahren enorm verändern. Das erfordert von jedem Menschen – besonders MitUnternehmern - eine latente Bereitschaft, sich auf neue Herausforderungen einzustellen. Aber nicht jeder Mensch kann oder will das akzeptieren. Um jedoch nachhaltig die Genossenschaft auf Kurs „Kooperations-Vorteil“ zu halten bedarf es dieser latenten Einsicht aller Beteiligten. ·       Und wenn dem dann irgendwann doch nicht so wäre? Darum ist es bedeutsam, bereits von Anfang an darüber Konsens zu erzielen und Lösungen einzubeziehen, wie z.B. eine Art ·       Selbstverpflichtung zur persönlichen und fachbezogenen Weiterentwicklung. Ob dies sogar ein „Ausschlussgrund“ sein könnte? Es lohnt sich, dazu entsprechende „Vorsorge“ zu treffen. …   ·       Wer „Gemeinschaft“ meint, sollte auch bereit sein, „Gemeinschaft“ leben! Und wenn sich das ändern sollte, darf eine „Einzelfall-Situation“ – bereits jetzt gesichert: ·       Nicht zu einer „Erfolgs-Schmälerung“ zu Lasten der Gemeinschaft und deren Interesse führen. Sicherlich gäbe es noch weitere Hinweise, wir wollen es jedoch zunächst bei diesen bewenden lassen, weil sie die Essenz für das erwünschte Gelingen einer/jeder Genossenschafts-Idee darstellen. … Kooperation – Die geniale Erfindung des nachhaltigen Vorteils!

Redaktion: Fachgruppe GenoFAQ - im SmartCoop ForschungsInstitut (SCFI) des MMW (Bundesverband der Cooperations- und Genossenschaftswirtschaft) Kontakt: gks@menschen-machen-wirtschaft.de

Unsere Berater für Genossenschaftsfragen: DEGP Deutsch-Europäischer Genossenschafts- u. Prüfungsverband e.V. (info@degp.de) und der CoopGo Bund Freier Genossenschaften (gw@coopgo.de)

Unsere Berater für Quantenwissenschaft: QuantenInstitut (IWMC Internationale Wissenschafts-u. MedienCooperation) info@quanteninstitut.de

 

  

MitUnternehmer-Genossenschaft (MitGeno) für „Coop-Starter“

 

 

Teil 4 – der Folge: Das System „Konkurrenz“ schwächelt Wir gehen grundsätzlich (mindestens) von 2 Situationen bei MitUnternehmer-Genossenschaften (MitGeno) aus: 1.   Eine „MitGeno“ beginnt bereits als „Coop-Start“ 2.   Eine „normale“ Genossenschaft wandelt sich – mit durchaus unterschiedlichen Motiven -  zeitversetzt, in eine MitGeno. Allgemein gesagt, zeigen unsere Erfahrungen, dass sich z.B. ein „Startup-Zeitraum“ durchaus verlängern kann, sofern man sofort als „MitGeno“ startet. Aber der spätere Zeitaufwand für einen (halbwegs) zufriedenstellenden Umbau einer bereits bestehenden Genossenschaft in eine MitGeno, dauert  wesentlich länger, abhängig von den „Wandel-Motiven  … Um keine Irritationen auszulösen, weisen wir darauf hin, dass die MitUnternehmen-Genossenschaft nichts mit dem (steuerrechtlichen) Begriff „Mitunternehmer“ zu tun hat. Die Betonung liegt auf dem „Begriff“ des (tätigen) Unternehmers und dessen Selbstverständnis. Deswegen verwenden wir auch die Schreibweise „MitUnternehmer“. Anhand von 2 – praxisbezogenen - Situationen wollen wir Hinweise geben und Anmerkungen machen, was das Besondere einer MitUnternehmer-Genossenschaft ist, wie sie sich von einer „normalen“ Genossenschaft unterscheidet. Dazu dienen uns A.   Der Gründungsprozess einer MitUnternehmer-Genossen-schaft (MitGeno) (Situation 1) und B.   Der Sanierungsprozess einer (normalen) Genossenschaft, die mittels der „Umwandlung“ in eine MitUnternehmer-Genossenschaft (MitGeno) vor einer Insolvenz bewahrt wurde. (Situation 2).  Wir wollen es vorwegnehmen:  ·         Es geht bei der MitUnternehmer-Genossenschaft nicht nur darum, das „Innenleben“ gemeinschaftsfähig zu gestalten. ·         Es geht – immer und zugleich – auch darum, die Verantwortung für das „Außen“ zu schärfen und nachzuweisen. ·         MitUnternehmer-Genossenschaften sind stets Teil des Kooperativen Wandels und dienen nicht dazu, die „Leidenszone“ der Konkurrenzgesellschaft – als „kooperatives Feigenblatt“ – zu verlängern.  Situation 1 Ein „Coop-Startup“ …  Eine Gruppe von 5 Menschen, alle bisher in diversen Unternehmen als  Arbeitnehmer (also „abhängig) beschäftigt, beschließt ein gemeinsames Unternehmen zu gründen. Sie wählen dafür die Rechtsform einer Genossenschaft, weil diese am ehesten geeignet erscheint, ein „Gemeinschaftsunternehmen“ entstehen zu lassen. In diesem Fall ist das Hauptmotiv der Menschen dieser Starter-Gruppe – in Verbindung mit der Genossenschafts-Gründung - nicht, (nur) einen besseren Job zu finden. Ihnen liegt besonders daran, sich mittels des Coop-Starts endlich beruflich „irgendwie verwirklichen“ zu können, wie man es, nicht unüblich für diese Phase – noch etwas nebulös – formuliert. … Die Gruppe weiß, dass man zur Gründung einer Genossenschaft (in Deutschland) auch einem Verband angehören muss und die Gründung von diesem „geprüft“ wird (Gutachterliche Äußerung). … Also vereinbaren zwei der 5 künftigen Mitglieder einen Termin bei einem solchen Prüfungsverband. Während dieses Termins erfahren sie viel darüber, wie man formal eine Genossenschaft gründet und bekommen entsprechende „Mustervordrucke“ (Satzung, Geschäftsordnungen, etc.) ausgehändigt. Man schlagt ihnen vor, sich zu einem weiteren „Gründungsgespräch“ zu treffen, um dann vor allem die „Unternehmensplanung“ zu besprechen. Nachdem sie die Vordrucke ausgefüllt haben, vereinbaren sie das Beratungsgespräch. Inzwischen wissen sie, dass die „Unterstützung“ des Verbandes und die notwenige „Gutachterliche Äußerung“ ca. 3.000.- EUR kosten wird. Jetzt kommt es zu einer Sitzung der Gründer-Gruppe. Das potentielle Mitglied des Coop-Starts,  „Angelika“ – gemeinhin als „kritischer Geist“ in der Gruppe bezeichnet -  hat erwartungsgemäß  eine Menge von Fragen. Dazu gehört  u.a.: ·         Wie finden wir – bei unterschiedlicher Meinung – z.B. über Investitionen oder Kundenfindung – den richtigen Weg? ·         Wer wird nun Vorstand oder Aufsichtsrat und was sind die anderen, wie unterscheiden sie sich? ·         Was passiert, wenn wir uns über bestimmte Vorgänge nicht einigen können, z.B. die Auswahl neuen Personals oder deren Verträge? Während einige der Gruppe auf das „Ausfüllen“ der Vordrucke des Verbandes drängen, wollen die anderen Mitglieder – vor allem Angelika -  zunächst Klarheit über eher „gruppendynamische“ Fragen. Angelika begründet dies – zusammengefasst – etwa wie folgt: ·         Jeder von uns hat ganz bestimmte Vorstellungen dazu, was getan werden soll, wie es getan wird, was passiert, wenn es unterschiedliche Meinungen gibt, usw. ·         Der Erfolg unserer Genossenschaft hängt maßgeblich vom Betriebsklima ab. Usw. Während 3 Mitglieder der Gruppe zunächst das „Innere Konzept“ geregelt wissen wollen, drängen die anderen 2 auf die Festlegung der Struktur und verweisen auf den Termin mit dem Verband. .. Also geht man sozusagen „arbeitsteilig“ vor. ·         2 Mitglieder führen das Gespräch mit dem Verband. ·         Die anderen 3 Mitglieder befassen sich schwerpunktmäßig mit der Gestaltung der inneren Abläufe. Man erhofft sich von dem Gründungsberater natürlich Hinweise zu beiden Bereichen. Das war jedoch ein „Irrtum“, denn schnell stellte sich heraus, dass der Berater zwar in rechtlichen und wirtschaftlichen Fragen recht versiert erschien, jedoch Fragen bezüglich Management, Moderner Führungsmethoden, Gruppendynamik, Psychologie,  etc. offensichtlich keine Ahnung hatte. Das Ergebnis: Man redete aneinander vorbei … Die Argumente des Verbandsberaters:   ·         Solche Fragen seien viel zu früh gestellt, zunächst müsse man erst einmal – ganz normal – die Genossenschaft gründen und zur Eintragung in das Genossenschaftsregister bringen. ·         Um das hinzubekommen, überreicht er ihnen einige „Muster-Dokumente“, wozu auch eine „Muster-Satzung“ gehört. ·         Außerdem sei eine „Gutachterliche Äußerung“ durch den Verband zu erstellen, denn ohne eine solche könne man überhaupt nicht eine Genossenschaft gründen. ·         Um dieses „Hürden“ zu nehmen, schlägt der Berater vor, zunächst einmal – wie er es nennt – die „Ideale“ hintenan zu stellen und sich ganz auf das „formale“ zu konzentrieren, wozu auch ein Unternehmenskonzept, etc.  gehöre. Man kann durchaus sagen: ·         Hier begegnen sich zwei völlig andere „Welten“. Entsprechend reagierte auch die Gesamtgruppe auf die Gründungsberatung: ·         Wir sind nicht gewechselt, um jetzt – nur in anderer Rechtsform – wiederum das zu erleben, was gerade der entscheidende Grund für meine Kündigung war: Das „beschissene Betriebsklima“! So oder ähnlich verkaufen viele „Gründungsberatungen“. ·         Die Verbände konzentrieren sich bei Genossenschaftsgründungen (leider) vorrangig auf eine „Strukturoptimierung“. ·          Nicht der Mensch steht im Vordergrund, sondern etwas „Formalisiertes“, was mit „Erfolg“ (wie auch immer der definiert wird), weniger zu tun hat, als bisher angenommen.  Das führt – allgemein ausgedrückt - meist dazu, dass: ·         Sich die potenziellen „WirKraft-Vorteile“ selten optimal entfalten können. ·         Die Genossenschaft damit eindeutig hinter ihren – potentiellen - Möglichkeiten zurückbleibt und erheblich an „SOG-KRAFT“ verliert. Das Ergebnis: ·         Solche Gründungen enden oftmals damit, dass entweder, dass der Gründungprozess abgebrochen wird oder, dass die Genossenschaft ohne Entfaltung ihrer wahren Wir-Stärke sich in der „Normalität“ bewegt, sehr zur Unzufriedenheit der Mitwirkenden. Es ist für Menschen mit etwas „Querdenker-Potential“ leicht erkennbar, wo und was „unteroptimal“ gelaufen ist und wie es recht einfach hätte anders laufen können. Auf den Punkt gebracht, könnte man es so nennen: ·         Für eine „MitUnternehmer-Genossenschaft“ ist eine solche Vorgehensweise unakzeptabel. ·         Vorrangig ist, dass sich jeder Teilnehmer an einem „Gemeinschafts-Gründungsprojekt (Genossenschaft)  - faktisch - als „MitUnter-nehmer“ sieht und damit identifiziert. ·         Eine spezielle „MitUnternehmer-Gründungsberatung“ oder ein „MitUnternehmer-GründungsCoaching“ sind hilfreich, oftmals unabdinbar. Wichtige Grundfragen könnte lauten: ·         Wie würde „ich“ eine Situation X aus der Sicht eines Unternehmers sehen? ·         Wie kann ich/Können sich andere befähigen, eine Situation X ebenfalls aus der Sicht eines Unternehmers einnehmen zu können? ·         Wie können die unternehmerischen Einzelsichten zu einer „mitunternehmerischen“ Gesamtsicht so intelligent verbunden werden, dass daraus ein WirKraft-Vorteil (-Erfolg) entsteht? Das erwünschte Gesamt-Ergebnis: ·         Die Wir-Kraft-Vorteile sind für alle Einzelnen und das Gesamte (Unternehmen) so attraktiv/effektiv, dass jederzeit eine Überlegenheit gegenüber einem (Nur-)„Konkurrenz-Unternehmen“ entsteht bzw. besteht. ·         MitUnternehmer-Genossenschaften sind wesentliche Elemente des Kooperativen Wandels. Zwischenergebnis: Man muss dies wirklich – im tiefsten Inneren – auch wollen! Und nicht nur aus „taktischem Interesse, wegen vermeintlicher Vorteile, sich in eine MitGeno „einschleichen“  …. Nicht der äußere Rahmen ist entscheidend, sondern das Gefühl von: ·         „Das ist mein Ding“!  (Im Teil 5 zeigen wir die „Sanierung“ einer „normalen“ Genossenschaft durch Umbau in eine „MitUnternehmer-Genossenschaft“ (MitGeno). …

Fragestellung: Studenten-AG  „Zukunftsfähige Wirtschaftskonzepte“

Frage (Auszug):  Wir haben uns nach Unternehmensformen umgesehen, mit denen ein  „Kooperativer Wandel“ möglich sein könnte. Die Genossenschaft kommt wohl am ehesten in Frage. Nachdem wir uns näher mit Praxis und Theorie der Genossenschaften befasst haben, sind wir eher skeptisch, dass Genossenschaften nützlich für diesen Wandel sind. Schön, sie nutzen vielleicht zu einer besseren  Vermögensverteilung, aber ihr „Innenleben“ entspricht noch ganz dem der Konkurrenz. Könnt ihr uns den Unterschied erklären zwischen einer Genossenschaft und einer MitUnternehmer-Genossenschaft! Wo genauer liegt z.B. der Unterschied in Bezug auf den Umgang mit den Menschen, die in der Genossenschaft tätig sind? Und was ist die „WirKraft“, die kooperative Unternehmen den Konkurrenz-Unternehmen überlegen machen soll? …. (Hinweis: Wir veröffentlichen (siehe oben) einen Auszug unserer Antworten im Rahmen eines CoopMailCoachings), Coop-Q Die „Kooperative Quote“ zählt …

„CoopInstitut – Die Wissenschaft des Kooperativen Wandels“ (CFI) c/o  IWMC QuantenInstitut - Internationale WissenschaftsCooperation für angewandte Quantenphysik - Kontakt:  info@quanteninstitut.de

Unsere Berater in Sachen Kooperation: SmartCoop ForschungsInstitut (SCFI) des MMWCoopGo Bundesverband der Cooperations- und Genossenschafts-Wirtschaft e.V.